Por onde começar com IA numa empresa média

Quando o assunto é inteligência artificial, a primeira pergunta que costuma aparecer numa empresa média é "qual ferramenta a gente deveria usar?". É uma pergunta compreensível. Há muita oferta, muita demonstração bonita e a sensação de que todo mundo já começou.

Mas ela parte do lugar errado. Ferramenta é meio. Antes de escolher uma, a empresa precisa saber o que quer que mude, onde e como vai perceber que mudou. Este texto organiza esse começo em cinco passos que a própria diretoria consegue fazer, com ou sem ajuda de fora.

Comece por um processo, não por uma ferramenta

Um processo é uma sequência de trabalho com início, fim e gente envolvida. "Responder orçamentos", "aprovar descontos", "montar a proposta de uma unidade", "cobrar o cliente que atrasou". Uma ferramenta é o que talvez ajude a fazer isso melhor.

Quando a escolha começa pela ferramenta, a empresa passa a procurar onde encaixá-la. Quando começa pelo processo, a pergunta vira outra: o que está travando aqui, e a IA ajuda a destravar ou não? Às vezes a resposta é não. O problema é uma regra que ninguém escreveu, um cadastro malfeito ou uma etapa que não precisava existir. Descobrir isso antes de comprar qualquer coisa já é um resultado.

Para escolher o primeiro processo, vale olhar cinco coisas:

• Acontece com frequência. Toda semana, de preferência todo dia. Processo raro dá pouco aprendizado.
• Pesa no resultado. Mexe em margem, prazo, venda ou capacidade de atendimento, de um jeito que a diretoria reconhece sem precisar de apresentação.
• Tem dado registrado. Em algum sistema, planilha ou caixa de e-mail, não só na memória de alguém.
• Tem dono. Uma pessoa que responde por ele hoje e vai responder pela mudança.
• Dá para medir. Tempo, quantidade, valor ou taxa que se consiga levantar antes e depois.

Um processo que passa nos cinco é um bom candidato. Se nenhum passa, o primeiro trabalho não é de IA. É de organização.

Mapeie do ponto A ao ponto B

O ponto A é a situação real de hoje, descrita com exemplos. Não é "nosso comercial é fraco". É algo como: o pedido de orçamento chega por e-mail ou WhatsApp, o vendedor monta a proposta numa planilha, o desconto acima da política espera a diretora comercial responder, a proposta sai e ninguém acompanha o que aconteceu depois.

Desenhe esse caminho etapa por etapa, com quem faz cada uma, onde a informação está e onde ela para. Faça isso com quem executa o processo, não só com quem o gerencia. Quem está na ponta conhece as exceções, e é nas exceções que a maioria dos projetos tropeça. Pergunte pelos casos dos últimos meses: o orçamento que ficou sem resposta, o desconto que saiu sem aprovação, a proposta que demorou demais.

O ponto B é a mudança combinada, escrita de um jeito que dê para observar. "Ter IA no comercial" não é ponto B. "Toda manhã, o vendedor sabe quais orçamentos estão parados há mais de uma semana, e a diretoria vê o que foi feito com cada um" é.

Numa loteadora, o mesmo exercício poderia ser: hoje o corretor pede a simulação de um lote, alguém do escritório monta a condição de pagamento à mão, e condições fora da tabela são negociadas por telefone sem registro. O ponto B: simulação dentro da tabela sai na hora, e qualquer condição fora dela passa por quem aprova e fica registrada.

No financeiro, o contas a pagar pode estar assim: hoje alguém confere boleto, pedido e nota à mão, e o que não bate vira um e-mail sem dono. O ponto B: o que bate segue para a programação de pagamentos, e cada divergência chega a quem resolve, com prazo.

Veja que dado existe de verdade

É aqui que muita iniciativa de IA trava. O dado existe, mas está espalhado. Ou existe só para parte do período. Ou está num sistema que ninguém sabe exportar.

Antes de desenhar a solução, peça uma amostra real: um mês de orçamentos, a tabela de preços em vigor, a lista de propostas de um empreendimento. Os campos estão preenchidos? O mesmo cliente aparece com nomes diferentes? A informação que decide o processo está registrada ou fica na conversa?

Essa conferência também mostra se o processo envolve dado pessoal, como nome, telefone ou CPF de clientes e corretores. Se envolve, a LGPD pede que o tratamento tenha finalidade definida, base legal e uso limitado ao necessário (arts. 6º e 7º da lei). Isso não impede o projeto. Só precisa ser decidido no começo, e não descoberto no meio.

Escreva a regra de decisão

IA aplicada a um processo de negócio precisa saber o que pode fazer sozinha e o que não pode. Na maioria das empresas médias, essas regras existem na cabeça de algumas pessoas, mas não estão escritas. Escrever é o passo que mais ensina sobre o próprio processo.

Uma forma simples de organizar é separar três grupos:

Para cada item do meio, defina quem aprova e em quanto tempo. Uma alçada sem prazo vira gargalo. Para cada item, defina também o que fica registrado: é o registro que mostra, no acompanhamento, onde a regra funciona e onde precisa de ajuste.

Rode um piloto curto, com acompanhamento

Com processo, mapa, dado e regra em mãos, a primeira aplicação deve ser pequena de propósito. Um time, uma linha de produto, um empreendimento. Prazo de semanas, não de meses.

Três coisas precisam estar escritas antes de começar:

1. A linha de base. Como o processo funciona hoje, em número. Quanto tempo leva uma proposta, quantos orçamentos ficam sem retorno, quantos clientes da carteira estão sem contato. Sem isso, ninguém consegue dizer depois se melhorou.
2. O critério de sucesso. O que precisa acontecer para valer a pena continuar. Combinado com o dono do processo, não definido depois de ver o resultado.
3. O rito de acompanhamento. Quem olha, com que frequência, o que olha. Uma conversa curta por semana costuma bastar: o que foi usado, o que deu errado, que exceção apareceu, que regra precisa mudar.

Acompanhe uso, não só instalação. Uma aplicação que funciona tecnicamente e que a equipe não usa não mudou nada. Se as pessoas contornam a ferramenta, isso é informação: a regra está errada, o passo é inconveniente ou o problema escolhido não era o que mais incomodava.

No fim do piloto, há três decisões possíveis: ampliar, ajustar ou parar. Todas são legítimas. Parar um piloto que não atingiu o critério combinado é sinal de método, não de fracasso.

Três erros que custam caro

Comprar licença antes de ter o problema. É o erro mais comum. A empresa assina uma ferramenta, distribui acessos e espera que o uso apareça. Quando aparece, é disperso, e raramente muda um processo. A ordem certa é a inversa: processo, mapa, regra, e só então a ferramenta que serve a isso.

Querer tudo de uma vez. Comercial, financeiro, produção e atendimento no mesmo projeto. Parece ambição, mas tira o foco e esconde o aprendizado. Quando muita coisa muda ao mesmo tempo, ninguém sabe o que funcionou. Um processo bem resolvido ensina mais, e convence mais a equipe, do que cinco pela metade.

Projeto sem dono. Se a iniciativa pertence "à TI" ou "à diretoria" em geral, ela não pertence a ninguém. O dono é a pessoa que responde pelo processo no dia a dia, acompanha o piloto, decide sobre as exceções e cobra o uso. Sem essa pessoa, a primeira dificuldade vira motivo para voltar ao jeito antigo.

Para levar à próxima reunião

Antes de discutir ferramenta, tente responder em uma página: qual processo, qual o ponto A com dois ou três exemplos recentes, qual o ponto B observável, que dado existe, quais as regras de decisão, quem é o dono e como vocês vão saber se deu certo. Se a página fica difícil de escrever, é ali que está o trabalho.

Se quiser fazer esse exercício com a gente, conte o seu desafio em pipa.global/#contato.